微课全文整理 | 从能源类企业混改模式看混改的发展

混合所有制改革是本轮国资国企改革的重头戏。9月23日下午，华彩咨询总监王文卿老师以能源行业混改探索为主题，在华彩官方微信一群和二群进行了分享。现在，我们将课程内容进行整理，并增加重点内容的PPT讲义，与更多的人分享。

广东省在这一轮国企改革中明确提出混改未来全省有80%的国企实现混改，在二级公司和竞争类相关公司全部实现混改，可以清晰地看到，广东省在混改上下了很大功夫。

重庆提出，未来五年内80%的国企，尤其是竞争类国企要实现混改。江西明确提出到2020年，70%的国企实现混改。从这里可以看到，混改已成为时代发展的趋势，我们无法逃避，只能提前准备。

今天下午主要就国企混改过程中经历的关键要点、误区、风险点等问题与大家分享。先讲国企的几个现象：

一是国企的养老现象。

很多国企员工认为自己就是来养老的，不是做业务、做工作，更不是开拓市场的。但是国家要把国企推向市场经济、做市场化，通过混改释放国企的能力，比如运营、体制机制、资金、资本等等。养老意识是阻碍国企发展的重要的人的要素；

二是四点钟现象。

从传统国企走向新兴国企过程中，有很多单位、部门开始市场化，很多员工走向市场，像民企那样业务、谈项目。此时四点钟现象特别明显，正在外面谈合作的国企员工，快到四点钟就开始看表，我们问为什么，他们说要五点钟回去打卡。这给我们很大的震撼。如果每天只用这点时间做业务，市场从哪里，很难想象，但这种不合理是客观存在的；

第三个现象有关业务费用。

举例来说，差旅中间产生的消费，比如抽烟问题。虽然现在公共场合已经禁烟，但是商业原生态中，与老总、经理人谈业务过程中，少不了这些消费，一次两次可以员工自己掏钱，长此以往是不行的。

另外还有差旅费用，如果项目没有成功，发生的费用在考核中就对员工带来压力，这是相当一部分企业存在的问题。这些额外的费用很难体现但是客观存在，这也是目前国企改革、市场改革与收紧三公消费之间的矛盾；

四是人才紧缺现象。

我们大部分人都接触过市场化经理人，尤其是国企产业办金融，类似大额资金使用和大的投资项目的，包括今天要谈到的能源类企业，需要大量投融资人才。但是这类人才在市场化经济的金融机构如券商、银行，其待遇远高于国企。

如何吸引优质人才，包括中西部地区如何吸引高端人才，目前还不好解决。包括一些国企有历史包袱，财务成本比较高，如何控制成本、风险，在国企很多企业无论是引入风控系统，还是引入咨询团队，效果都不大，根本原因就是人的问题。

聚焦到能源行业有几个特点：

一是投资周期长，涉及环节多，很多环节存在寻租空间；

二是能源类企业历史包袱重，非市场化人员多，解决此类事情难度较大，有些企业尝试因才而用，能做市场的就让他跑业务，能做管理的就让他做管理，但是显然更多的企业存在专业化能力不够的状况；

最后一个是体制机制问题，如决策流程，开一次董办会决策，需要一个月，更有需要三个月的。积攒下来，如果有上百家子公司，几天都决策不完，甚至要排到下一周期，效率和市场完全脱节。

这样看下来，混改的目标就很清晰了，应当从提高运营效率、加快决策流程、引入社会资本、解决资本效率运营，解决人才瓶颈、引入专业化团队几个方面切入，包括未来混改企业以市场化手段推送。

宏观来看，应对这些问题需要多个维度共同发力。一是治理层面，比如三会一层如何设计，股权结构如何设计，最核心的一点，混改企业核心的负责人，不论是总经理还是董事长，怎么选择、选择的原则是什么；二是运营层面，混改必须与上市挂钩，关键词是混改+上市，这是不可分割的整体，另外是混改+现代企业制度，也是不可分割的整体；三是操作层面，从哪里找这些混改企业。

在贵州，很多企业包括政府认为，除某几家国企之外，都可以引入混改，从集团公司本部引入，这是很大胆的运作，可以通过一个案例来理解：贵州一家企业，涉及煤炭、天然气、中小水电等能源业务，除了成品油，其他能源都有涉及。

在煤炭和电力板块，包括粉煤灰、煤炭贸易，工程建设中的钢材等等。如何把体外利润融入体内循环，我们当时为这家公司做方案的时候提出，用混改来推动，最后不断摸索出一些经验：

一是明确做能源贸易类的企业，首先并表权在国企，运营权在民企，我们做了一个尝试，国企基本不去过问民企的运营，充分给予民企信任，仅是加强审计、风控、战略指导，通过系列工作，民企自由度放大，并利用了国企的品牌优势，在市场开拓中屡屡获得大型央企和省外国企项目。

这家企业成立半年内实现25亿销售规模，2015年实现354亿销售规模，加上没有计入当年的费用，差不多是370亿。这其中，国企民企分工，国企提供平台、网络、社会资源和政府资源之外，还有十几亿资金的授信。

能源贸易是资金驱动型和营销能力驱动型行业，民企的资金周转率能达到20次/年，这十几亿资金能够发挥近200亿的功能，在集团内迅速产生很大的影响，民企的销售队伍从十几号人扩大成上百号人。

这家民企的成功有几个核心因素：首先，完全按照现代企业制度的十六字方针推进，政企分开，产权明晰，权责明确，管理科学；其次，企业坚持微利思想，迅速扩大市场份额，最开始的几年净利润只有千分之二不到。在这种情况下，从20多个亿到接近400亿，是几何倍数的增长。

这其中，国企还提供了一系列制度和流程，解决了民企靠作坊式、拍脑袋、随机性决策的缺陷。这家企业还高薪聘请了风控总监，从成立到现在四年时间，没有出现一次大的风险，运营稳健，充分体现了民企的体制机制。

另外一个能源企业的案例，陕西有家能源企业是陕西煤业化工和当地民营企业共同出资成立的大型煤化工企业，股本金16.8亿。

我们从具体的现象来盘点一下国企优势和民企优势：

第一，该企业的很多科长是从一线提拔的，多数中层管理岗位是竞聘上岗，竞聘中甚至不注重学历，所有技术员、班组长公开竞聘；

第二，该厂5名高管层，只有一名79年的70后，其他4人都是80后，说明民企的体制机制等各种优势完全突显出来，重能力不重学历，重能力不重经历，有能力则上，没能力则下。

而国企则提供了这些优势：雄厚的资金，规范的管理，强大的科研能力，庞大的人才队伍。混改前，该企业技术先进但是资金不足，规模化发展的步履很艰辛，混改制后，陕煤化对其贷款能力进行担保，甚至直接注入资金，解决融资难问题，短期之内国企的品牌效应进一步发挥。

但是国企在这家企业中同样埋下了风险防范措施：

第一，国企为了保护自己的利益，派驻的是董事长和总经理，即国企做大股东，也负责运营；

第二，为了保障运行的合规合法，不侵害小股东的利益，将监事会坐实坐牢固，除了日常监督董事会工作，还对企业的运行情况进行监督，包括项目建设、采购、资金管理和监督，保证资金安全；

第三，内部审计，企业内部有审计监察室，负责监督日常财务财产状况，保障资产和财务状况公开透明；

第四，除了内部审计之外，增加了第三方审计，每年作为大股东委托第三方审计机构进行审计监督，并且向其他股东公开；

第五，派驻财务总监，从该化工企业的案例来看，国企在混改中，在掌控核心岗位上面来看的话，特别是在“三会一层”的关键核心岗位来看，和第一个案例的能源贸易类企业做法完全不同，这是两种不同的风格。

一个是充分授权民企，同时增加事前、事中、事后的整个监督；另外一个是由国企来主导，其实从这两个方面的话，都是相对成功的。同时也有一些不足的地方，稍后会跟大家来讲存在哪些不足。

民营企业为了保障自己的利益，提出以下几点：

第一，民企信任国企完善的企业制度。该企业十名自然人股东多数一年只参加一次股东大会，有的甚至是委托别人出席，自己长期不来参加。但是有一个前提，这些自然人、民企老板，他们是看中了国企完善的企业制度，认为国企的制度保障了自己各方的利益；

第二，民企的决策系统，如果是有重大决策，随时召开临时董事会，包括经营层遇到需要董事会决策的事情。围绕这个决策事前在两家合资的过程中，我们必须要考虑到让整个决策流程、使用资金流程、高管层任命以及高管层退出，包括如果是在经营不善的情况下，哪些可以通过退出机制退出，通过资产重组，通过并购整合来实现退出。这个是在治理方面。

治理需要现代企业制度，现代企业制度背后存在市场化运营要求，也就是市场化的薪酬、市场化的招聘、市场化的营销和管理，各个方面都是市场化的。为便于理解，我们以采购活动为例进行说明：

采购活动中，物资运输环节存在很大空间，包括给车加油的问题，运输前端是一批好的原材料或成品，但到了后端客户那边就发现情况完全不一样了。在这一环节，民企发挥了他的优势，引入ERP系统，从原材料进厂到成品入库，进行全程信息化的监控。

这一信息化的监控，所有数据都有原始数据，防止中间环节因为操作出现纰漏产生资产流失。混改是民企和国企的合作，民企发挥的是系统作用，发挥整个人力资源方面的作用，整体解决了整个公司在采购上面，还有在产品运输以及包括在产品质量方面的问题，这是民企明显的优势。

混改主要有几点，特别是陕西这家化工企业的案例：

，做实董监会，建立内部审计，委托第三方审计；第二个是两层快速决策系统，重大决策随时召开董事会，董事会随时召开取决于经营层的需要，完全是民营的方式去运作一个国企的体制。第三个是一套过程监督软件，根据工作工序设计ERP系统，随时进行监督，防止各种暗箱操作。

国家在走向市场经济，向改革要红利，未来一段时间之内，改革仍然是最大的红利，那我们有一个判断，混改会从国企的一个分支——包括像其他的改革领域——走向主流；

通过22号文和63号文，整个国企在持续分类，一部分企业开始从工农类走向商业类。我们能够感受到，不管是国有资本投资公司还是国有资本运营公司，包括参考淡马锡模式，，以及员工持股等等所有来看。

我们预判混改未来，除了会发展成为国企改革的主流，还将越走越快，尤其是我们刚才知道，广东、重庆、江西明确提出了混改的方向，而且要从项目公司、二级公司走向一级公司，也就是集团本部。混改真正地把国有资产的效率，把国有资产和民企的效率最大化释放。

混改不是搭伙做生意，必须坚持资本或专业性必居其一，如果混改对象只有资源资本，没有专业性，那必须找一个专业性强的互补。

最合理的混改结构，一方是大股东国企，一方民企要有三个特点，有强大的社会资源，或者专业团队运营经验，或者民企有资金。综合来看，资金、资源、技术、专业可以分成四个股东，另一个股东必须具备国企没有的要素。

国企主导混改，就必须要应用民企的体制，例如刚才说到的陕西某化工企业，混改并不是国企体制导入民企，而是完全按照民企套路来走；

民企和国企混合之后，会不会被国企并购，民企老板被挤出去，民企长期积累的经验和团队会不会长期生存。毕竟国企的能量很大，影响很大，可能侵蚀中小股东的权益，这一点是要有保障的。当然如果通过混改实现前期投入的良好回报，退出是一个好的结果；

混改方案容易出，混改落地很艰难，我们认为混改是一个招商的过程，企业通过行业研究、细分领域、下游企业、周边省份和本地区域，梳理一批目录，与行业相关的，有竞争的，通过并购整合、资产证券化、定向增发、股权激励、重组等方式，都可以形成混改名单，然后通过多轮谈判来实现。

我们认为发展混改是长期过程，现实中，很多民企往往和国企存在千丝万缕的联系，但是为了保证企业的持续发展，必须要导入现代企业制度，也就是说经理人是市场化+专业化的，团队是市场化+专业化的，否则混改是失败的。

另外，从第二个案例来说，必须要解决国企的同事到了混改企业，按照市场化流程和运作机制这一套路来运作，他的回报是不是市场化的，存不存在两套机制，一套是民企机制，一套是国企机制，也就是拿两份工资。

从我们的了解，、，很多区域和省份已经突破了这个界限，也就是说，在混改中间，包括驻外的方面，受区域、机制体制影响，是可以允许的。如果其他企业有成功的案例，那么我们来操作混改企业，应该是可行的。

这是从几个案例、观点做的一些分享。现在将这些信息揉合在一起会发现，混改的趋势无法逆转，越早展开越好；混改一定要与上市紧密关联，这是不可分割的整体；混改要与现代企业制度捆绑在一起，不可分割。

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 完