国资改革“统”与“放”| 国企改革样本观察 ⑤

发表于 讨论求助 2023-05-10 14:56:27

国企改革指导意见出台一周年之际,、中国经济出版社、、宣传局指导下,联合推出“国企改革12样本”系列报道和同名图书,系统梳理了包括贵单位在内的国资国企改革12个典型案例并请专家点评。

《国资报告》第8期曾对这12家单位的改革措施进行过介绍,并在《国企改革12样本》一书中进行了详细的案例分析。

《国资报告》观察发现,12样本基本都有着较好的改革传统,均能做到系统谋划,做到了利益最大化,新一轮改革时代特征明显,改革效果突出。

为更进一步分析案例,总结可推广的经验,《国资报告》本期对12样本的经验共性进行了进一步梳理,推出“国企改革样本观察”,从不同角度和维度,再一次剖析样本的秘密。


国资国企改革是一场深刻的利益调整。改革过程中,、企业集团与分子公司之间的权限边界调整。在调整过程中,国企改革样本们从各地实践出发,或统,或放,。

国资改革在“统”与“放”上的探索努力,,实现国有资产保值增值。仔细考察改革样本们的改革实践,会发现国资国企在“统”与“放”的博弈中,怎样寻找着最佳平衡点。


股权多元:杠杆效应与产权属性

投资杠杆,简单来说就是一个乘号,使用杠杆工具,可以放大投资结果。以重庆为例,目前已发起设立基金管理公司12家,共组建各类基金38只,其间结合区域发展需求,重点投向智能制造、航空旅游、生物医药、信息通信等十大战略新兴产业,发挥基金投资的示范效应,领投342亿元,撬动社会投资达1367亿元,这就体现了杠杆效应。

以管资本为主线,灵活运营,以优化国有资本布局,这就要杠杆效应。但是国有资本投资运营公司试点,必然要坚持其产权属性,确保国有资产保值升值。如果杠杆效应是“放”,那应该放多少?如果产权属性是“统”,那应该怎么统、怎么管?

重庆在改革中打造“3+3+1”国有资本运营平台的探索,思路非常清晰。重庆渝富集团、水务资产公司、地产集团3户国企,被改组为股权类国有资本运营公司,以财务性持股为主,进行股权投资;重庆机电集团、化医集团、商社集团3户企业改组为产业类国有资本投资公司。新设立1户渝康资产经营管理公司,专司不良资产的处置和经营管理。

在具体细节设计上,上海和山东又有创新。比如上海,按一定权重,选择本市地方国有控股A股上市公司组成上海国企指数,成立“上海国企ETF基金”,投资者能换购基金份额,既能推动股权流转,增强资本效率,也吸纳更多社会资本共同参与改革。而山东分两次把省管企业30%国有资本,划转山东省社保基金理事会持有,使国企在股东层面形成多元化利益格局,从而在决策层相互监督、相互制衡。

不容忽视的是,这些试点举措能落地开花和区域发展实际息息相关。比如上海本土就有发达的资本市场,因此在试点过程中能做到有增有减,有序进退。   


员工持股:激励与边界

在国企改革样本经验里,试点企业的改革及成果,是顶层设计的具象化过程,既是检验的试金石,也丰富着改革方案的修正弹性和反馈内涵。混合所有制改革是重点和焦点,其中的员工持股更是难点也是敏感点,更成为统与放博弈的主阵地。

江西国企改革中,确立了一套全省推开的配合混改设计的核心骨干员工持股方案,方案里确立了坚持“同股同价、岗变股变、人走股退”的制度原则。这意味着,骨干员工准入持股的出资价格公平,岗位变化股权变化,员工离岗则退股,从而有效实现了股权流转。,“员工持股是激励,不能变成福利。”,或许正说明了这一制度设计,在“激励”与“福利”中找到了一种平衡。

哪些员工可以持股,持股占股权比例多少?这些细节问题,更加考量着边界的弹性。,改制后的公司管理技术骨干股权比例达到罕见的49%。在上海则实施分类激励,国有及国有控股的转制科研院所、高新技术企业,实施股权和分红激励等。。

,有“大胆放”之称。目前,上海国企中先后实施各类股权激励达43例。“放”是方式,指向的目标和准绳应该是——让各类要素迸发活力,发挥国有企业各类人才积极性、主动性和创造力。


“一企一策”:

“一企一策”是出现在各个国资国企改革试点中的关键词。在实现“一企一策”的顶层设计方法上,,重庆、上海等则采取了分类改革。

江西对“一企一策”的推进,是围绕国企五项改革试点进行的,根据各个国企自身难点、重点不同,选取企业作为不同内容的试点。应该说,这和其培育和发展起一批龙头国企的改革思路一以贯之。龙头国企被寄予厚望,也享有充分自主权,探索改革路径、方法,再形成制度经验和操作指引。江铜集团开展“自主拓展、自主决策、自主经营”试点,,只进行后评价考核和激励约束。

,,搭建大屋顶,做实小屋顶。搭建“大屋顶”,,对统一纳入一般经营性国有企业、地方金融国有企业和文化类经营资产,履行统计评价、清产核资;做实“小屋顶”,对一般经营性国有资产统一履行出资人职责,管住管好管精。

相比之下,分类施策、分类改革,其实异曲同工。比如重庆搭建起国有资本投资运营“3+3+1”平台后,股权投资类、产业类、资产管理类的不同企业分类施策、分类试点,同时专门制定不同的考核和监督方案。

国家开发投资公司(以下简称“国投”),则将“一企一策”内延至公司不同层级架构里,分类授权改革。国投将原本由总部决策的70多个事项授权给子公司,将14个子公司根据不同情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类,对应给与以不同程度的人事权、运营权、薪酬分配权等,同时,“能放就放”,按照下放部分职能、整合交叉职能、推动服务共享和加强核心职能的改革路径,理顺总部与子公司的权责边界。

改革前,国投决策权多集中在总部,在管理上,要么“越位”,要么“缺位”,而权责边界不清,子公司活力无法有效释放,也容易被缚住手脚;改革后,国投迈进“小总部大产业”目标。

。江西“三自”试点有事后评价考核,重庆分类放开也有统一审计,国投同步授权改革、容错机制和监督体系改革。同样的道理,国资改革“统”与“放”的辩证命题,,将会一直存在。

〔 微信编辑 ● 颜海莹



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