文化具体化才能落地，才是有效率的文化

揭示企业业务、企业业绩、企业发展背后的意义和动力，用它来做什么？又如何将它作为企业的主导力量呢？基本途径是从意义和动力中提炼出理念，制订出规则，用以指导和规范员工的行为，然后形成企业习惯。

重庆银行从存贷循环、经营货币、民众信赖中，生成了“追求卓越，志在超越”的企业精神；生成了成为“西部最大的小微金融服务集成商”“西部领先的城市中等收入阶层个人金融服务商”和“西部领先、信誉卓著的资金市场交易商”的发展方向；生成了员工必须坚守“五有”的基本理念。这就把业务的意义和动力引向了统一的指导思想。

这样“有梦想、有精神、有爱心、有原则、有担当”的理念，过去有没有这样的意思？过去也有，只是部分存在，而不是整体；只是某时段存在， 而不是持续坚守；只是有选择的理念，并不是系统的指导思想。现在重庆银行将它系统化，将业务的意义和动力凝结为了企业的基本理念。

企业精神、基本理念等，这些都会构成企业的指导思想，只是思想并不能具体地规范员工的行为。重庆银行根据上述的指导思想，将历年的规章制度进行梳理、修订和补充，将企业愿景、精神、理念等融入企业的各项制度、各项标准中。我在重庆银行建北支行访问时，看到建北支行修订过的23部规章和标准，制订出了大堂服务规范、柜面服务规范、理财服务规范、服务礼仪、服务禁语、服务纪律、效率标准等，甚至连柜台物品该放在什么位置都有规定。

重庆银行建北分行的规则中有服务禁语的规定。服务禁语是指银行工作人员面对客户时不能说的话，这些话都是平时可能说的、会使客户不愉快的话。银行将这些话收集起来，制订出禁说规则，让大家知晓。

那么人们会问，这些不能说，那能说什么呢？银行的员工知道了这些不能说，一定知道该怎么说。因为员工从中认识到的不仅仅是能说什么和不能说什么，更重要的是知道了对待客户的态度和方式。员工们将以此为指导，创造出善待客户的态度和方式，这种情况下，员工的自觉意识、自主行为就出来了。

企业的管控架构直接影响企业文化的建设。重庆银行实行的是总行分行支行的总分体制。总分体制的各机构在文化建设上有所区别。例如，重庆银行总行的愿景是“西部一流，上市标杆”，其核心理念是“为客户提供快捷的金融服务，为员工创造广阔的发展空间，为股东创造持续的价值回报”。这样的表述为重庆银行整个系统确立了文化指导。下属的各分支机构依此为基础，再确立自己的愿景和基本理念。总的精神和理念是一样的，但各分支机构的实际情况各有不同，因此，各分支机构的员工要提炼出适合他(她)们自己的愿景和理念。

例如，重庆银行下属的一家支行渝中管理部，其愿景是“追求梦想，永无止境”，基本理念是“责任在担当，行动在当前，执行在坚持”。这些表述与总行不同，因为这是渝中管理部员工根据自己实际情况提炼出来的，但核心精神与总行是相吻合的。其他支行大多也是这种情况。如，三峡广场支行的愿景是“紧跟总行步伐，建设标杆支行”，基本理念是“诚信、专业、服务、高效”。重庆银行有51个支行有自己的愿景、基本理念及规则体系。在总行总部的部门机构，也有自己的愿景和基本理念。例如，总行金融研究院的愿景是“构建一流智库，提升重庆银行创新力”，基本理念是“创新的先行者”。总行公司信贷管理部的愿景是“成为中小银行公司信贷管理领域最专业的团队”，其基本理念是“专业、敬业、责任、担当”。重庆银行总行的31个部室有自己的愿景、基本理念及规则体系。

当然，并不是总分体制中每个机构都能恰如其分地确立自己的使命、愿景和基本理念，但在总分架构下有意识地建设适合自己的文化，就能建设起相互协调的企业文化体系。

重庆银行的实践反映出，只有把规则和架构具体化才能把握，只有具体化才能落实，只有具体化才有效率。企业文化建设不能只停留在理念层次上，还要用好的词句概括，转化成为员工的规则行为和企业管控的机制。