【原文发表于三茅人力资源网】
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【案例】BOSS一意孤行怎么办？我们单位的最大boss，想搞一场中高层管理培训，由于行业特殊性，从10月份开始进入繁忙时间段，接下来到年底，中层领导所有都无法抽出时间来培训，但是这个BOSS，无论如何都得这个时候做这个培训；我去问了中层领导的想法，他们都说一点时间都抽不出来，因为全国巡演，我把情况如实反馈给boss，人家根本就觉得不是事。汗！想不出方式了，其实高层也没时间，而且，这些是行业特点，我们大boss本身也是演员出身。
【问题】作为是当事人，该咋办？
【观点一】不参加培训，年终奖取消。
【观点二】培训的方式有很多种，不能只拘泥于形式，如果两方矛盾没有更好的办法协调的话，也都得罪不起，那就从培训方式做起，找到更好的，合适的载体，那样培训也做了，中高层就可以利用自己的碎片时间去学习，比如用微信进行培训，也可以用喜马拉雅等工具。首先要了解老板要做的管理层的培训是侧重哪方面；其次做问卷调查，了解下这些内容对于管理层是否匹配，是否真正需求；三是培训的讲师寻找，找到合适的载体；四就是培训结果的反馈评估，形成文件报告。
【观点三】1、中高层对BOSS的培训不执行的原因是什么？
2、我个人觉得不是安排不过来，时间都是挤出来的，他们总要吃饭呀；
3、如果大家区域性不同，可以选择其它的培训形式；
4、既然BOSS在这个时候培训肯定有一定的原因，比方为这个阶段的业绩带来影响，将这些信息告诉中高层管理人员；
5、做为当事人在不知情上层领导的情况下就告诉中高层管理人员要培训，人家肯定说没时间，其实想说浪费时间；
先搞定哪些同意培训的，没有时间培训的一一攻破，还有同类部门的参训人员可以激怒他，好比有一次，我们公司组织销售培训，有个领导就说他没时间很忙，我说为什么其它两个区有时间呢，你忙你的业绩完成率也没超过人家，瞎忙什么呢？作为当事人：了解大BOSS的培训真正意图；了解中高层没时间的真正想法；培训中首先摆平最不愿参加培训的相关领导，利用部门领导间的相互争斗、对比、个性特征等方面问题达到目的。
【观点四】如果占用中层的下班时间进行培训，就应该要出台相应的政策，比如补助等；先分析老板培训的原因以及想要收到的效果，做一个文件，附上中层的调查问卷，包括时间，培训主题的需求性等，分发到每个中层，限定问卷上缴日期，然后结合大家的时间以及中层的建议，，选定一个时间作为培训时间，部分时间困难的人员，通过考核、激励作为手段和我诱导，让他们参与培训，后期对培训效果跟踪。
【观点五】绝对服从命令，然后做预案，如何更好地让中高层做好时间管理，计划管理，老板下任务必有他的道理在，或许不便于告诉大家，但是服从命令后可以再与老板进行沟通分析，我们公司常有这事不参与培训学习的考核。
【观点六】一、进行培训分析：
1、摸清BOSS搞培训的真正意图，业务、业绩、相互争斗、损害公司利益、凝聚力或其他目的；
2、了解当前公司现状存在什么样的问题，组织战略、人员、工作状态；
3、老板突然要求培训，人力资源是否有制定全年培训计划、或公司无完整的培训体系；
4、业务部门拒绝参加培训，已工作忙为理由：A、对以往人力资源安排的培训毫无兴趣；B、根本不想培训，认为培训没有必要；C、确实因为工作忙，腾不出时间；D、人力资源与公司其他部门领导及员工之间是否存在分歧；
二、制定培训方案：
1、根据需求分析制定出相应的培训方案：培训的方式、培训内容、培训师、培训课程、培训参与人员、培训时间；
培训方式：根据行业的特殊性，人员均长期在外地无法聚集一起，培训方式可以确定为：视频通信、微信、或者录制培训课程、实地培训；
培训内容：可根据培训的对象不同采用不同的方法，就案例中行业而言，巡演的人员普遍学历不会很高，例如培训是以加强表演真实性为目的，可以采用案例分析教学；若针对中层管理者培训，提升业绩、管理能力，可以采用理论结合实际案例进行相应的培训；
培训师：选择最好是有同行业、表演及表演创意类有相关培训经验的人员，一是公司内部人员，二是外聘人员；
培训课程：由于演绎人员外出巡演辛苦，课程可尽量安排简短精炼；
培训人员：中层管理者；
培训时间：做征询需要参与培训人员的时间节点，综合调节进行安排；
三、解决问题方式：
1、找出中层管理者不愿意参与原因：如果因人力资源前期安排的培训未提供给培训人员相应的知识技能，或者培训课程无吸引力，或培训激励不够，或培训时间安排不合理导致当前提出培训，就拒绝的原因，”抓重点抓典型”，审查人力资源与其他部门间的关系是否存在分歧或者错误认知；
2、针对老板突然的培训计划，人力资源是否检讨自身工作不足，培训激励机制、培训体系、年度培训计划等是否有很合理有效的安排；
3、出现以上状况首先处理问题、再来审查自身问题；
【观点七】1、首先说，我认为老板不是一意孤行。说老板一意孤行，其实就是自己逃避这项工作的冠冕堂皇的借口罢了。有时候老板不一定要做什么事情，或许就是为了检验员工的做事方法、做事态度而已。就老板要求培训，员工说没时间这件事而言，相信大多数人或企业都会遇到类似事情；问题找对了，答案才能正确。
2、需求分析方面。当事人在老板发出培训指令后的，下一个动作是做了一个简单的需求分析——问中层领导，得出的结论是大家没时间。并帮员工找到了支持自己认为老板一意孤行的理由，全国巡演，没有时间培训。从这一点来看，当事人工作的心态是有问题的。需求分析不仅仅包括的是时间，还包括培训的目的、内容、培训的方式（特别是培训方式，不能拘泥于大家坐在一起胡吃海喝，才叫培训）等等。
3、培训机制方面。从案例来看，企业的培训完全是随意性的，无计划性，需要什么了就培训什么，既无培训体系，又无培训制度。管理者眼中连基本的培训流程的调研方法工具都没有，通过简单的询问，就推断老板是一意孤行。
4、控制措施方面。员工说木时间，人资就抓瞎，搞不定员工，就去埋怨老板。可见老板多冤枉，简直就是今天的窦娥。培训过程缺乏控制措施，培训结果缺少评判标准，在培训工作实施中，对培训的整个过程没有一个有效的控制措施，培训参加与否，培训效果好坏，都没有相应的控制手段。当公司想进行培训时，得到的一定是忙，没时间。人力资源的盲，就导致收集到忙的信息，进而推断老板的茫。
5、激励措施方面。我们都分析到，培训应该有些激励措施，有观点就提到，培训与奖金挂钩。培训未能有效的与薪酬、绩效、职业发展等挂钩，造成员工不愿意学习，或者认为学习没有用处。当然，也跟过去企业曾经培训的内容或方式有很大关系，员工没有通过培训实现能力提升、行为改变、绩效改进等，拒绝培训，也就是必然。
6、内容设置方面。因当事人在需求调研的随意性，可以推断企业过去的培训一定程度存在对培训课程事先缺乏严格审核，有些课程基本和工作没有多大关系，甚至说员工参加了培训学不到实际的东西，讲授的内容全是大话空话，有的连一点实际的案例也没有。员工不能天天喝鸡汤，偶尔也喜欢重庆小面。
要想使员工主动参加培训，关注培训，把培训当作是自我提高、自我发展的一次机会，当作是的一项福利，仅仅靠所谓的口号或培训计划及培训制度是解决不了实际问题的。必须认真分析根源，从深层次真正了解导致不愿意参加培训的影响因素，如课程内容、激励措施、绩效改进、个人发展、培训形式等等。只有深入研判培训存在的问题，并有针对性的采取有效措施，培训才能搞得有声有色，才会变成员工自觉的行为，建立学习型组织才不是一句空话，才会不武断的认为老板是一意孤行。
作为企业主管培训的人员，应从组织和自身进行分析，查找根源，对症下药，才会得到领导信任、员工信服，让自己有信心。
管理无定式！借鉴，做到触类旁通，举一反三！所有的工作就是善于沟通，勤于思考，敢于行动的过程！
不要让自己走在一意孤行的路上！
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