前晚，被孙宏斌136.5亿元并购案刷屏，快讯居多，我想，不久就该是满屏致敬老孙的情怀了吧。
到了昨天，起床一看，果然。136.5亿元，在同仁的描述里，变成了一颗昂贵的子弹，这颗复仇子弹，从融创的枪管里发射，嵌入联想的躯体。时隔27年，当年的冤屈少帅站到恩主与老东家面前，开启戏剧性“复仇”模式。
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这是观众们都很喜欢的剧情，啧啧赞叹，血脉贲张。其实，哪有什么仇呢。柳传志在中国商界地位之尊崇，与如今的任正非差不多。老孙集性情与忍耐两种品质于一身，也断不会如此。
反而，此事可换另一种角度看待：联想旗下的融科智地，在并非死亡倒计时之际，甘愿全身售卖于曾经的“逆臣”孙宏斌，此事反倒可以看出柳教父的胸怀。因为，他未必没有第二、第三种选择。
这笔交易突然宣布，之前并未听闻有何风声。事情发生后，董小姐照例要去打听一番，没想到，融创已向全集团下发了封口令，一律不允许任何员工转发、评论、扩散融创收购融科的相关报道，更不允许员工私自接受媒体采访。
但是，关心融创的坊间人士还是很多的。聊了一下午，借这次收购，董小姐来谈谈对孙宏斌收购动作的一些印象。
一， 融创的收购，基本以城市公司以上为主导，城市公司扮演的是执行角色，融创曾经派出专门的并购小组进入目标城市寻找猎物。
这个做法与龙湖现在的做法不太一样。龙湖是放权给地方，尽可能广泛地撒网调研，每个城市有一个并购小组安放在战略投资部下面，对城市公司总经理负责。而融创专门抽调人才来做这件事，行事更隐秘，决策效率可能更高一些。
二，从收购的项目看，基本上都是开发过半，达到了能够快速出货的程度，多数项目基本封顶。这样比较适合融创的团队接手，组织一个新团队出货。这一点关系到融创何以敢于在并购市场上出手大方。
三，融创的并购资金钱从何来？上市公告会说，所有的资金由融创内部资源拨付，但是，孙宏斌动作如此凌厉，根源还在于融创的资金策略。有评论人士告诉董小姐，融创擅长通过快速出货，以盘养盘。
在此前的部分收购中，融创曾经通过被收购物业的快速出货来回笼资金，把并购款的支付节奏放慢，分期较长，这样，事实上就达到了用买房人的资金来支付收购对价的效果。
四，融创在成都与重庆，基本都是收购快速销售的项目，大多不需要后续开发。因项目成熟，加上融创营销风格独特，差异性大，在收购项目的原有人员处理上，融创常常采取整体替换形式。比如，在收购中渝置地一年后，大多数中渝人员已经被替换成融创人员。
五，大面积收购后，融创规模得到了迅速扩张，也产生一些副作用。由于收购项目基本开发过半，适合融创直接架构团队出货，在一些城市，这造成收购来的项目过多，融创自身的产品与品牌形象体系还比较模糊。这意味着，一个迅速膨胀的融创，主要体现在数字上，其内涵还需要进一步深耕夯实。
六，融创目前最令人印象深刻的还是营销与渠道，同样的产品，在老东家手里是鸡肋，在融创手里却可能变废为宝，成为抬高销售业绩的子弹。
七，融创的并购，加上它之前公布的半年业绩，给人一种强烈的印象：融创仍然是一个处于青春期的公司，对于在座次榜单上出人头地的渴求，可能仅次于许家印教授。
而通常有三种逻辑可以用来解释这种强烈的规模渴望。1，不安全感使然，要做一个大到足够安全的公司，来抵抗行业周期，或者其他非确定因素。2，机会主义导向，判断未来一到两年，外部的资金环境、政策环境仍然足以支持自己的野心付诸实施。3，对自己足够自信，觉得自己的能力可以覆盖所有的黑天鹅因素。
对老孙而言，究竟哪个逻辑适用于他呢？欢迎后台评论。
八，融创的利润究竟去哪里了？即使剔除一些节点性的营业收入结转因素，从过往两三年来看，融创在连续多年销售体量膨胀的情况下，它的利润表现却是一条相对温和的增长曲线，从2011年的23.5亿元，2012年的26亿元，2013年的31亿元，2014年的32亿元到2015年的33亿元。同期，它的销售额轨迹却是一条陡直上扬的折线。
改天，另文谈谈融创的利润之谜。
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董小姐
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