CAN一线 |湖北航宇精工科技有限公司发展纪实

8月28日，湖北航宇精工科技有限公司成立仪式现场，公司董事长徐新潮为公司揭牌

企业主要产品及客户

8月28日，中航工业航宇汽车零部件公司与重庆德运公司合资成立的新公司——湖北航宇精工科技有限公司正式挂牌运营。至此，中航工业航宇旗下汽车零部件业务板块率先推行混合所有制改革圆满完成。这是中航工业航宇汽车零部件产业一手抓重组整合、内部改制改革，一手抓市场结构调整、技术创新和管理提升，一举扭转了主营业务连续多年亏损，实现盈利后的又一发展亮点，拉开了中航工业航宇汽车零部件产业发展新篇章。

中航工业航宇汽车零部件公司成立于2007年1月，由原汽车门锁分公司、汽车座椅分公司、汽车单向器分公司3家分公司整合成立，主要从事汽车门锁（汽车四门两盖门锁及大客车门锁）、汽车门铰链、外贸转包、汽车座椅和汽车起动机单向器等汽车零部件的研究、开发和制造，为国内上汽通用五菱、东风商用、东风神龙、东风乘用、东风股份、一汽夏利、浙江吉利、宇通客车、金龙客车、华泰现代等20多个主车厂30多种车型配套。在外贸及转包生产方面已成为MAGNA等公司的全球采购供应商。

成功需要好的准备。近年来，面对汽车行业的发展态势，结合汽车零部件公司发展实际需要，公司总经理孙建明提出“形势逼人，现实没有退路，只有拼尽全力一搏”的观念并及时调整战略，改变战术，提出“变、快、进”的发展思路，即以“变”推动发展，以“快”适应市场，以“进”提升能力，与新的领导班子研究制定了明确的实施路径：搭建“三个平台”（汽车门锁系统平台、汽车尾仓铰链系统平台、汽车内外饰系统平台），进军五大市场板块（以上汽通用五菱、广汽乘用车为龙头的乘用车市场板块，以东风商用车为平台的中、重卡车市场板块，以宇通、金龙为主的客车市场板块，以东风神龙为核心的铰链市场板块，以MEGNA为代表的外贸系列产品市场板块），以“活”为手段（盘活资产，搞活机制），以“实”（技术、研发、制造能力建设和混合所有制改革的扎实工作和实际成效）为抓手，推动企业“长”起来。

在“变、快、进”发展思路的指引下，公司着力“四个聚焦”，努力实现“五个提升”。聚焦“转型升级”，加快产品结构调整和完善，由低附加值向高附加值产品转型，由单一产品服务向系统化、模块化发展，努力提升产业化发展能力；聚焦“利润和品牌”，紧跟市场风向，及时调整策略，坚持“向主流市场争取份额，向非主流市场争取利润”原则，集中重点市场，淘汰边缘市场，努力实现市场占有能力的提升；聚焦“能力建设”，以精益生产为导向，以强化管理为手段，努力实现价值创造能力的提升；聚焦“价值认同”，不断凝聚全员共识，提升公司整体战斗力。

目前，湖北航宇精工科技有限公司产品结构和市场结构有了较大的调整，市场竞争力大大提升。原来以门锁、座椅、单向器为主的产品和市场，现已调整为以汽车门锁（含客车锁）、铰链、挡扣汽车内外饰和外贸转包生产为主的产品及市场，用户群体从边缘向主流发展、市场区域从国内向国外发展，门锁类产品将以中高档锁为依托，实现为上汽通用五菱、东风、广汽、宇通、金龙、MAGNA等主流汽车公司配套，铰链类产品为神龙公司配套。2007年到2015年，收入由1.5亿元增加到2.5亿元。

湖北航宇精工科技厂区

近年来，面对我国经济发展的新常态，结合中航工业和中航工业机电系统的战略发展要求，中航工业航宇董事长马永胜提出坚持“有所为，有所不为”的发展理念，“持续深化改革，加快民品发展”。由此，汽车零部件公司的变革大剧陆续上演。

2013年底，汽车零部件公司组织筹划混合所有制改革方案，经过咨询专家，班子深入研讨和反复论证，并结合公司后5年发展前景和规划，制定了《汽车零部件公司改制立项申请》上报中航工业航宇。获批后，公司便采取引进外资方式实施改制。

改革路上从来都不会一帆风顺。 汽车零部件公司自成立以来，中航工业航宇先后多次对其不良资产进行了剥离，对不良应收账款、存货和固定资产进行了清理和消化处理。同时，还对其内部贷款和欠款进行了债务转增资本处理，为汽车零部件公司轻装上阵、扭转资产状况、提升资产周转速度做了大量富有成效的工作。   

接着是产业结构调整。混合所有制改革实施方案获批后，中航工业航宇副总经理徐新潮，作为中航工业航宇民品业务的主管领导，根据中航工业航宇班子决策，先后组织了人员的分流、资产的剥离、投资者的引进、出资协议及合资公司章程起草等系列工作，为企业改制提供了决策保障。2014年4月，汽车零部件公司慎重讨论研究制定了单向器、座椅事业部人员分流方案，并成立了改革领导小组，由党政领导亲自挂帅，责任包干。期间，改革小组一方面全面彻底清查单向器和座椅两个事业部的剥离处置方案，一方面积极为分流人员进行岗位安置。汽车零部件公司正式工多、平均年龄偏大，竞争意识危机意识不足，汽车零部件公司领导层及相关部门经过大量深入细致的工作，积极为职工进行政策宣传、疏通思想，并得到中航工业航宇人力资源部门和其他分子公司的大力支持与配合，到6月17日，两个事业部的人员分流问题及安置问题基本解决。与此同时，座椅、单向器业务剥离和重新寻求合作方方案，在经过研讨、审核、合同签订工作后，于2014年5、6月先后顺利完成。

汽车零部件公司引进外资方案经中航工业航宇批准后，公司积极寻找合作者，分别与3个民营企业达成合作意向。但期间两个企业先后退出合作。最终，汽车零部件公司与重庆德运公司签署合作意向，并达成汽车零部件公司以现有优良资产（设备、流动资产、债权债务和现金）出资、重庆德运公司以现金出资，汽车零部件公司核心骨干以现金方式出资，共同增资中航工业航宇航安公司的协议，中航工业航宇相对控股。2016年8月，航安公司改名为湖北航宇精工科技有限公司，新的公司正式挂牌运营。至此，汽车零部件公司作为中航工业航宇旗下率先实施混合所有制改制工作顺利完成。

从平衡计分卡的试点推行、全面预算管理的实施，到ERP系统的上线，再到QSB+（质量体系基础）的推进，湖北航宇精工科技有限公司以管理促发展的理念贯穿始终，这4项管理工具被公司总经理孙建明称之为“四大金刚”，一路护航公司的管理和运营水平提升。

以神龙公司QSB+管理模式的推行为重点，提升以质量管理为龙头的基础管理水平。中航工业航宇汽车零部件公司2016年2月全面引入QSB+管理模式。这是通用汽车（GM）的核心管理工具，只有通过QSB+审核，才具备为通用汽车供货资格。它是籍由质量体系的成功实施，以企业利润为根本出发点，提高有效产出、消除浪费、改善零部件质量、增加商业机会，引领企业达到世界一流质量标准。与汽车零部件所提出的“外部围绕市场交付服务、内部围绕生产计划有效达成服务”不谋而合。自该管理模式实施半年以来，汽车零部件的生产现场及质量管理水平明显提升：现场管理水平大大提升。改造后的厂房中，铰链加工区在减少厂房使用面积17.7%的同时增设其他功能区（隔离区、班组园地）180平方米 ；通过工艺布局和工艺流程的优化，建设了U型生产线，弯管、冲压、钳工3个工序由原来的分散单工序加工集合至U型生产线流水加工。物流运输距离由原来29千米/日，缩短至5.8千米/日；劳动效率大大提升，销售收入较之2015年上升29%的同时，一线员工减少11%。精益生产管理的框架基本形成。基础数据库建立，管理基础进一步夯实。通过QSB+快反会议、分层审核、逐级上报等机制建立，市场的快速响应管理体系已经形成。

以实施ERP为基础，提升运行效率和质量。经过9个月的辛苦工作，汽车零部件公司ERP项目顺利上线。ERP项目的实施，通过以销定产、以采购订单控制供应商到货及入库、寄存结算、异地成品控制、限额领料、系统开票、本地3方物流的管控等模块的设置，以信息化的手段，实现了公司财务和业务的一体化管控水平，优化了公司系列业务流程，降低了公司管理成本。

全面预算管理为抓手，不断提升盈利能力。结合企业自身经营特点和考核制度，编制了《汽车零部件公司全面预算管理制度》，构建了全面预算管理体系；通过全员参与的方式，编制了年度预算，并增加了经营预算和资本预算，将资源的使用与相关活动结合起来，以达到全方位有效控制；为了预算数据的准确性和后期有效执行，要求各部门编制年度增收节支计划，并与平衡计分卡考核体系有机结合，从而为全面预算管理保驾护航，实现了公司效益的提升。

以平衡计分卡为抓手，加强绩效考核，推动经营目标实现。汽车零部件公司自2008年起，作为中航工业航宇的试点单位最早推行平衡计分卡，到现在已经有8年。通过平衡计分卡的实施，使零部件公司从以前的粗放型管理模式向以战略、清晰的绩效指标为核心脉络的科学先进的管理模式转型；通过将公司经营指标与员工个人绩效紧密挂钩，有效实现了指标层层分解，压力全员共担，促进了公司流程的梳理和再造，扭转了员工的思想观念，增强了团队的合作共赢意识，为各项目标的达成提供了保障，奠定了基础。

湖北航宇精工科技有限公司管理团队照片

2016年，是落实国家“十三五”规划的开局之年，是深化国企改革的关键之年，对于新成立的湖北航宇精工科技有限公司来说，也是立足新起点，砥砺奋进的起步年。他们表示，公司全员将不忘初心，继续前行，以更加饱满的精神和更加务实的作为去迎接更加辉煌的未来。