“既要低头干活，也要抬头看路”

既要低头干活，也要抬头看路

全长52.4公里的万利高速，采取BOT（合伙人）+EPC模式承建，由公司和重庆高速集团联合投资建设。批复投资概算为81.27亿元，建安费60.41亿元。合同约定，一旦工程主要材料价格发生重大变化，造成工程费用增减，将对施工总承包部合同额进行调整。

以往，施工单位面对类似经营风险时，由于预判不足、措施不力等综合因素，总在工程主体结束期间才补充、完善相关资料，导致与业主谈判时 “被牵着鼻子走”， 处于劣势，难以采取行之有效的办法去应对。

2012年9月，万利路概算批复。随后不久，国内钢材价格持续下降，最低时每吨仅有2000元左右，较概算单价每吨4800元左右的总价格相差较大。

乘势而上，顺势而为，方可“化险为夷”。那段时间，无论班子会、生产会，还是现场会，“思想风暴”总与风险压力有关，如何破解困局、培育“潜力股”、挖掘经营创收增长点，始终是总承包部领导班子科学谋划的核心主题。

经营创收贵在“创”。实现创造性收益，才能掌握经营主动权。总承包部充分发挥总承包管理模式优势，组织大家认真研读、分析合同文件，全面梳理行业有关规范文件、业主往来文件，结合日常工程施工中遇到的各类事件，精确寻找潜在创收点。

其实，万利万达项目总承包部经营创收理念的提出，还源于一次“无心插柳柳成荫”的工作交流。公司王秋胜副总经理在项目经理QQ工作群中，对如何做好经营创收工作，写了一句意味深长的话——“不要只顾低头干活，还要抬头看路”。

正所谓大道至简，低头干活，还要抬头看路，如此浅显的道理，提醒大家不能一味蛮干，还要看清方向，避免做无用功。

实现经营创收，“追根溯源”是捷径，也是必由之路。近年来，总承包部及时转变思路，通过梳理合同，积极寻找合同中容易发生变更、索赔的有利条款。在此基础上，广泛收集整理交通运输部、政府相关部门下发的行业规范和相关文件，针对性研判论证，不放过万利路概算中任何一个有利线索，收集资料，提前防范，为后期谈判提供充足准备，最大限度的降低经营风险，奠定收尾工作基础，有效规避常规项目中后期谈判时资料缺失、准备不足、难以签证等不利因素。

通过逐条梳理概算文件，实地踏勘万利路施工现场，项目总承包部发现机械石方破碎为概算漏项等一些有利条款项目。这些发现无疑点燃了“星星之火”，多日苦思良策终现转机。项目总承包部计合部、设计部、工程部等部门群策群力，抓紧牵头完善有关方案。总部领导班子各司其责，联合审定，确保诉求可信，方案可行，效益可观。

在错综复杂的生产经营形势下，总承包部逐步明确坚定有力的经营创收的目标思路。在公司经营管理部及相关单位指导帮助下，总承包部将各子公司、项目经营创收负责人以及其他经营、技术人员名单上报至总承包部，进行登记造册，实现专人专岗，考勤问责，保证专业人员队伍的稳定性、连续性。针对各分部具体工程特点、规模，对经营创收项目逐条梳理、具体列项，上报总承包部汇总，进入创收立项信息资料库。

管理重点在流程，关键在执行力。各分部确定的创收项目大纲资料，经上级公司审查合格批准后再上报总承包部进行审核汇总。尔后，总承包部将审核意见陆续反馈各分部进行修改，修改完善后重新提交。待组织复审并完成所有资料汇总工作后，上报项目公司，开展下一阶段工作。

总承包部根据《经营创收工作会》制定的经营创收工作大纲以及考核办法，对各分部创收资料上报的及时性、资料上报的质量、创收人员考勤三方面进行考核。每阶段考核结果上报局经营管理部后，根据总承包部工作完成情况及考核结果，下发通报，并报送局分管领导，从制度源头上保证创收工作的顺利进行。

为减少后续可能带来的审计及法律风险，总承包部及时聘请第三方审计单位对创收工作进行业务指导，并对上报资料进行逐一审查，不断完善，确保万无一失。

据了解，总承包部已完成《初设中遗漏及偏差（费用不足）临时便道便桥电力》《万利高速公路路基石方机械破碎费用补偿》《提出合理化建议节约费用补偿》等项目的基础资料整理，已上报项目公司创收金额约8亿元。并派专人追踪，持续跟进，对已上报项目进行动态管理，积极与业主进行沟通，并对出现的问题及时反馈、汇报，充分保证资料批复率。