基于执行力的高校核心竞争力分析

发表于 讨论求助 2023-05-10 14:56:27

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摘  要

高校改革与发展实践表明,执行力是高校竞争力中根本的要素,它可以决定其他要素的状况。但由于高校管理乏力、高校人的执行理念有误、现代大学制度供给不足等原因,导致我国高校管理中普遍存在执行乏力问题,执行力薄弱成为我国高校管理最大的黑洞。从执行力的视角来看,我们能够通过打造执行型的高校人、培育执行文化、构建执行型高校来培育和锻造一所高校的核心竞争力。

关键词: 执行力;核心竞争力;高校

近年来,很多文章从不同的视角对高校核心竞争力问题进行了较为深入的剖析,这些分析都有一定的道理,对于丰富高校核心竞争力的研究和深化对高校核心竞争力的认识也有一定的价值,但很少有文献将执行力问题纳入高校核心竞争力的考查,结合高校改革与发展实践,笔者认为这是探讨高校核心竞争力问题时一个不该忽视的问题。


一、高校竞争力面面观:
执行力缘何成为高校核心竞争力

高校的核心竞争力是一种由多种要素有机组合而成的复杂多元的、能够使大学在激烈的竞争环境中持续获得竞争优势的能力系统。[1]有的认为核心竞争力是大学精神、大学制度和学科成长机制,[2]也有的认为是教师、管理、大学校长,[3]或是持续竞争优势的能力,[4]持续生存与发展的能力系统。[5]如果说“核心”是指竞争力要素中根本的、决定了其他要素的要素的话,那么在一定意义上,执行力就是高校核心竞争力的核心。因为无论高校的核心竞争力是什么,假如这些核心竞争力不能够被有效执行,或者执行不力,那么它还能算是核心竞争力吗?技术、手段或资源对于培育高校核心竞争力至关重要,但笔者以为这些因素本身并不是核心竞争力。这些因素必须经过执行力的运作才能转化为核心竞争力。一句话,没有执行力就没有竞争力。

古今中外的著名思想家无一例外地深刻意识到执行之于管理的重要性。荀况说,“知之不若行之,知之不行,虽敦必困”。朱熹说“论先后,知为先,论轻重,行为重”。20世纪80年代,美国著名管理学家托马斯·彼得斯在其著作《追求卓越》一书中,提到了“贵在行动” 的原则。管理学大师彼得·德鲁克指出,管理归根到底是一门实践的学问,其本质不在于“知”而在于“行”,执行是管理的关键环节。美国ABB, 公司董事长巴尼维克曾说过:“一位经理人的成功,5%在战略,95%在执行”。[6]事实证明,战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效地执行。光是执行也不够,重点是执行有没有偏差、出轨、脱钩。战略方向和战术执行力均到位,才能保证成功,很多时候战略可以复制,差别就在执行。

当前,由于世界性的生源问题,高校间的竞争日趋加剧。在实现高校治理现代化,提高高校治理能力现代化水平的时代背景下,执行力对于培育高校核心竞争力的重要意义就显而易见了。“高校的各项工作能不能做好,学校的教育事业能不能得到快速健康发展,学校综合实力和核心竞争力能不能得到不断提升,建设国际知名、有特色、高水平大学的目标能不能最终实现,很大程度上取决于高校的执行力。执行力建设关系着高校的生存与发展。”[7]

就培育高校核心竞争力而言,执行力对于实现高校的战略目标来说重要。执行力能够克服高校治理中各种不确定因素,执行力是检验高校人员和高校品质的试金石。[8]执行力是决定学校竞争力的核心与关键所在。[9]执行力中所蕴含的行为风格、价值取向、潜意识下的行为规范不能以文本的形式记录下来,只是存在于成员无意识的行为中,随着行为的结束而消隐。[10]这种体现在行为中的价值观和行事风格无法通过考察模仿和引进人才在短时间内形成,只能苦练内功,从自己的历史中深入挖掘、精心培育,倾心打造。这就是执行力成为高校核心竞争力的原因所在,因为它难以为对手轻易地模仿或复制。

执行力对于高校核心竞争力的培育具有如此重要的意义,然而遗憾的是,执行力薄弱是当今我国高校管理最大的问题,黄士安教授的调查表明,在当前我国高校的治理中, 存在以下执行痼疾: 寻找借口——“不执行”; 形式主义——“虚执行”; 利益优先——“半执行”;各行其是——“乱执行”。这项调查虽然没有囊括我国高校管理中的所有执行问题,但该调查所述及的现象在我国高校管理中具有相当的代表性。这种现状值得我们深刻地反省。



二、高校执行不力的致因分析

(一)
高校管理乏力

高校执行力不佳的最主要原因是高校的管理乏力,其中,领导乏力又是重中之重的原因。高校管理乏力导致的执行不力主要表现在以下几个方面:管理者没有常抓不懈,经常虎头蛇尾;管理者在出台管理制度时不严谨,导致朝令夕改;制度本身不合理使得缺少针对性和可行性;执行的过程过于繁琐,较少变通;在工作中缺乏分工与协作;缺少科学的监督考核机制,没有人监督,也没有监督的科学方法;注重表面工作,疏于改造人的思想;缺少大家认同的执行文化,没有形成凝聚力。

一方面,我国长期以来是一个注重领导权威的社会,过于强调上级领导的权威。做一件事,甚至是一些执行过程中的细节都需要上级领导拍板,一线工作人员缺少必要的工作自主权。在这种领导氛围中,久而久之,一线的工作人员不由自主地产生了一种惰性,深深地悟出了一个道理:不要擅自做主,否则就有越权的嫌疑,于是也就是不尊重上级领导。到了这个时候,一线的工作人员自然得出一个令人玩味的结论:反正领导英明,他领导一切,主管一切,一切交给领导好了,我只要按照领导的意图去做就得了,我只要执行上级领导的旨意就行了,不需要任何思考力,创造力更是多余的。所以,到了最后,不要说解决问题了,就连有问题,一线的工作人员都不想发现了,反正领导自己会发现的。所以,在一定意义上,下级不停地请示上级,正是上级领导者所期待的,这反映出领导者思想中的专权意识。于是,高校里出现了许多文件和规章制度的教条执行者,他们没有适度的工作自主权和自由裁量权。这种情况极大地束缚了高校管理活动的有效执行。

另一方面,当前高校的权力配置方式不利于执行力的建构。高校作为一个典型的知识密集型,其的特性注定学者的学术权利应当成为高校的核心要素。[11]但实际情况是行政权力无限度地膨胀,学术权力已经萎缩到难以想象的地步。被边缘化了的广大教职员工的“积极性、责任心和创造性受到严重的挫抑,他们往往会通过对学校变革的不响应和本职工作的投入程度来表达不满的情绪”。[12]在这种情况下还有何执行力可言呢?“硬性的从属关系,森严的权力等级”强化了等级尊卑,尤其表现在执行时上级意愿的贯彻,这种现象极大地弱化了高校人员的执行力。独断型管理不利于培育高校成员的执行力。


(二)
高校人的执行理念有误

高校之间竞争力的关键是人之间的差别,是高校里每一个人在执行力上的思想观念的差别。所以,培育高校的核心竞争力,需要从改造高校每一个人的思想观念开始,尤其是有关执行力的观念开始。

第一,仅对领导者强调的事情认真执行,领导者未强调的事情就无所谓了。有这样一种不良倾向,只有领导强调过的事情,才会用心去做,凡是领导没有强调的事情,就不认真了。殊不知,竞争就怕认真二字。大到一个学校,小到一个处室,具体工作千头万绪,领导者不可能面面俱到,都强调一番。如果下级只是把上级强调的事情做好,那么一所高校维持正常的运转都很困难,核心竞争力就不用说了。
第二,在执行任务时不追求精益求精。缺乏追求完美的思想意识,尤其是细节上更是如此。多数人得过且过、马马虎虎、差不多、过得去就行,从来都不愿意多走一步,把事情做得更加完美,无可挑剔。在这方面,我们应该像戴尔电脑的创始人迈克尔·戴尔所说的那样,在每一阶段,每一环节都一丝不苟、力求完美,切实执行。
第三,在职责范围内,不尽责处理一些问题。对于贯彻领导意图,完成自己担负的任务,没有强烈的意愿。不会自己发现问题,一般都是等到问题暴露,造成损失时才发现问题。很少主动地思考问题,找出问题的原因,甚至是原因的原因。于是,就很难真正地解决实际问题。当然,一线工作人员不能在职责范围内尽责处理问题,部分是由于领导者专权造成的。
第四,对规章制度不能也不想坚持。一方面,在当前中国高校的治理中,存在着个别人对制度的扭曲和异化,导致制度逆变;另一方面,人治优先于法制,很少有人把制度当回事,有太多的制度被悬置或虚置。在培育高校核心竞争力的过程中,一旦在细节上放松了警惕,不按照规章制度执行,就会对学校的核心竞争力造成不可挽回的损失。当然这种损失未必是经济损失,也有可能是某种非物质性损失。

(三)
现代大学制度供给不足

一方面,我国高校已有的一些规章制度还存在一些漏洞与不科学之处,另一方面我们有许多管理活动无法可依,无章可循,造成了太大的随意性。大学自身的内在逻辑和发展规律决定了大学必须实行自主治理制度,但是要有相关的法律法规作保障。[13]遗憾的是,绝大多数高校没有建立起自主自治、服务性、开放性的现代大学制度。现代大学制度才从单纯的学术研究阶段进入到改革试点阶段。[14]现在,虽然不少高校拥有了大学章程,但大学章程只是完善大学治理结构的一个前提性条件,是大学治理的一个框架性规定。大学治理实践的有序运行还需要一系列配套的细则性规章制度。当前不少高校的细则性规章制度既与刚出炉的大学章程匹配度不高,又显得不够成熟。何况,有多少高校在办学实践中能够严格执行大学章程还有待于观察。建立具有中国特色的现代大学制度任重道远,没有规矩不成方圆,现代大学制度的供给不足必然导致高校治理中的无序执行,对高校核心竞争力的培育造成了极大的不利影响。



三、基于执行力的高校核心竞争力

从执行力的视角来看,我们能够通过打造执行型的高校人、培育执行文化、构建执行型高校来培育和锻造一所高校的核心竞争力。


(一)
打造执行型的高校人

执行型的高校人要在管理的血液中注入执行力的因子,在以下各方面做出变革与改进:


第一, 领导者要了解下级的真实情况和心理,尊重下级。
遗憾的是,我们的上下级之间缺少感情交流和理解,我们很少有领导者掌握下级的真实心理,不愿意也不屑于对下级做更多的了解。如果校长关心处长、处长关心科长,科长关心科员;院长关心系主任,系主任关心教师,教师关心学生,如此一来,这个学校在执行力方面就启动良性循环了。反过来,各级领导干部不把普通工作人员当回事,那么普通工作人员就不会把教师当回事,教师通常也不会把学生当回事,这样的话,执行力绝不会在这样的学校出现。
第二,领导者充分授权。
领导者不可能对事情的每一个细节都了如指掌,所以,充分授权,训练下属的判断力对于有效执行尤其重要。造成一线工作人员缺乏判断力的主要原因是权力的魔力使一些领导干部把所有的权力都紧紧地抓在自己手中,对于授权心不甘情不愿。一线工作人员在领导者营造的这种文化氛围中通常会消极应付,敷衍塞责,由此造成高校管理中的低效执行或无效执行。强大而有效的执行力需要高校领导层充分授权一线工作人员由自己下最有利的判断,为师生提供真正的服务。这样我们才能拥有一批善于分析、判断、应变、自动自发、对工作投入的执行型人员。
第三,执行型的高校人要坚持以事实为基础。
执行型的人应该把实事求是培育成自己的管理文化,不要有意无意地掩盖事实的真相。现在很少有人敢于在领导面前说实话。这足以说明,一些领导干部没有营造一种民主自由的氛围。执行型的人应该每隔一段时间就检讨一次,诚实地总结失误、疏忽、敷衍、损害等不足之处,而不是到了年终的时候才总结一次,克服报喜不报忧的工作作风。我们的工作给人的感觉好像是没有过失一样,其实是没有触摸到问题的真相,一旦触摸到问题的真相,我们的过失也就显现出来了。执行不力就隐藏在这些问题的真相中。
第四,执行型的高校人应该树立明确的目标和实现目标的先后顺序。
执行型的人应该把精力集中在自己的重要目标上,拟定有限的较为现实的目标,并为寻求实现目标找到切入点,找不到切入点就等于一件事情没法启动。宏观上说,大学的目标确实模糊,很难用一两句话清晰地可概括出来,更难以用固定的指标去量化。但是就大学的内部治理来说,就一件具体的事情,就一个具体的工作岗位而言,其目标还是可以明确的,而且先后顺序也是可以理出来的。执行型的人在具体工作中要有清晰的目标和实现目标的进度计划表。[6]每一件具体的事情都应该有一个完成的截止时间。
第五,领导者要对自己负责的事情及时跟进。
领导者不能认为任务布置下去,就没自己的事了,这是一种错误的领导观念,尤其是在属下缺少执行力或执行力不强的时候,更需要各级领导者对属下的工作及时跟进,随时沟通,紧盯过程,及时调整,以免造成不必要的损失。因为跟进及时,万一属下有什么偏差还可以来得及纠正,这样能够将损失控制在最小的范围内,不至于无法挽回。
第六,执行型高校要对执行型的人进行奖励。
常言道,管理说到最后就是赏与罚,能否赏罚分明在打造执行型高校人中间具有重要的意义。要打造执行型的高校人,构建执行型高校,我们要奖励那些真正有执行力的员工,而不是去奖励那些只是让领导看上去顺眼的人,更不能因为是领导者的同学、同乡、学生,甚至是领导者的亲朋好友而给予奖励。如果领导者能够对那些具有执行精神的人给予充分的回报,如果能够提拔那些注重执行的人,那么一所高校就能够建立起一种执行文化。

(二)
培育执行文化

执行文化造就执行型。培育以执行为取向的高校核心价值观,是培育高校核心竞争力的关键。资源到了一定时候会枯竭,只有文化才会生生不息。然而现有的文献在谈到高校管理文化时很少提及执行文化,这是一个被人们忽视的盲点。殊不知,执行是文化中的核心元素。[15]执行文化对于高校核心竞争力的影响虽然是潜在的、无形的,但却是深刻和广泛的,执行文化氛围的营造是提高高校管理效能的有效途径,是否具备执行文化是一所高校是否具备核心竞争力的一个重要标志。

培育执行文化,首先,我们要破除官僚文化,它是培育执行文化最大的障碍。这种官僚文化一日不破除,一日难以形成高校的核心竞争力,更不用说建设高等教育强国或世界一流大学了。官僚文化使学者屈服于官员权威,权力本位取代学术本位,行政逻辑淹没学术逻辑;它使对真理的推崇蜕变为对权力的崇拜,学术权威沦为附庸,行政权威成为主宰,学术至上沦为口号,权力至上方为“正本”。[16]高校的管理工作在本质上意味着上司不能像对流水线工人那样对知识工作者发号施令。[17]提高高校的执行力,培育核心竞争力,我们必须砸烂滋生官僚的温床,消灭妨碍执行的官僚文化。
其次,我们要培育务实文化。文化不是挂在嘴边的口号,不是贴在墙上的标语,也不是写进规章制度里的文字,文化不是目标,也不是希望,文化是一种共享的价值观,而且要融入成员的思想和行为中。务实文化要求我们在工作中少讲成绩,多讲不足。“知不足然后能自反也,知困然后能自强也。”如此,学校才能取得持续不断的进步。一般高校的文化都是形而上、好高骛远的抽象口号,没有事先考虑到执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误,也没有预想对应的方法。务实文化要求我们做不到的事情不要讲,没有效果和结果的事情不要做,不能严格执行的文件不要印发。有不少人不仅没有“言必行,行必果”,反而是“言不行,行不果”。正如王建华所言,在高校管理中,有不少人只说不做,或者只是装装样子而已。
再次,我们要培育责任文化。责任能够激发人的潜能,进而完成本来不可能完成的任务。[18]执行力就是执行者把学校或部门的计划、方案落实到位的能力,就是按质、按量、按时完成自己的工作任务的能力。责任文化要求我们在工作中始终保持紧张感。如果能够经常反思,自己有哪些事情没有做好,哪些事情还可以进一步完善,哪些地方可能疏忽了,还有哪些地方需要进一步增强。那么不仅能够及时地发现问题,而且多数情况下还能够创造性地解决问题。高校人要有一种责任担当,要清醒地意识到,决不能以我们的过错、失职、疏忽给广大师生带来烦恼甚至痛苦,给国家造成损失。

(三)
构建执行型高校

首先,构建执行型高校要有执行型领导者。
虽然高校的核心竞争力依赖于高校里每一个人的执行力来保障,但是这中间,领导者是否具有执行力对于高校核心竞争力的培育至关重要。没有掌握执行学问的领导者是不完整而且没有效力的。只有领导者才能够带领一个学校建立起一种执行文化。高校的领导者必须是积极的执行者,他不应该把所有执行工作都交给下属。“上行下效”,“上梁不正下梁歪”,都说明了领导者在高校执行力建设中的表率与垂范作用。一个执行力特别强的高校,其领导者不可能是没有执行力的人,或者说是执行力不强的人。反过来,如果一个高校的领导者没有执行力,就不要指望下属具有很强的执行力,因为上面的人在混,下面的人通常也跟着学,执行力在这样的高校里就消失了。
无论是打造执行型的高校人,还是培育执行文化,领导者在执行力方面的以身作则特别重要。领导者以身作则,人力资源就可以发挥最大的执行力。在检讨我们的执行力时, 我们不要总是有功从领导开始,有过从下级开始,不要总是把指责的手指向下级,这本身就是一种官僚的体现。高校各级领导干部应是执行文化的践行者与传播者,是大学理念的执行者和捍卫者。执行型领导要彻底去除自己身上的官僚作风,杜绝领导干部特殊化问题,通过平民作风拉近与下级的距离,这样下级才能认同领导,认同管理文化,具备强大的执行力。
其次,构建执行型高校要求每一个人都执行。
构建执行型高校要求高校每一个人都要有强大的执行力。每一个人各安其位,在各自的工作岗位上持续不断地追求卓越。因为每一个成员都是任务的承担者、执行者, 只不过不同的人在执行过程中所承担的执行角色不同,承担的责任不同而已。[19]这些人虽然作用不等,但都不可或缺,它们的执行力直接影响大学的整体竞争力。任何一个要素出现问题,形成薄弱环节,都有可能影响大学竞争力的形成。[5]培育高校的核心竞争力要求上至校长,下到保洁工人都要有强大的执行力。当一所高校的每一个人都具有一定的执行力的时候,这就为执行文化的培育奠定了雄厚的基础,此时构建执行型高校也就成了一件水到渠成的事了。
再次,构建执行型高校要以解决问题为宗旨。
在一定意义上,执行力就是执行人贯彻落实领导者决策,快速有效地解决问题的能力。作为执行型高校,对于没有效果和结果的会议一定不开。管理实践表明,开会不是解决问题的唯一方法,其实有许多可以替代会议的便捷方法。在高校管理工作中,我们经常会遇到这样一种情况,一件简单明了的小事情,就因为领导者不在就需要当事人等待,一直要等到那位领导人回来。原因是具体经办人员不能擅自做主,要上级领导拍板之后才能执行。执行型高校一定要给予一线工作人员“在目标制定和决策中拥有更多的发言权,在工作中有更多的自主权”,[20] 以便一线工作人员能够有效地快速地为师生解决问题。执行型高校一定要破除“等待文化”,不要盖个章、签个字也让别人望穿秋水。这就是一种变相的官僚,没有真正贯彻以解决问题为宗旨的工作思路。执行型高校要从师生最希望做的事情做起,从师生最不满意的事情改起。把师生的呼声作为第一信号,把师生的需要作为第一选择,把师生的利益作为第一考虑, 把师生的满意作为第一标准。广大师生的满意是执行力的归宿。

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